株式会社クリア・アライド・コンサルティング

再生成功事例

再生成功事例1(営業利益が大幅に増加したケース)

業種
食品製造業
年商
約50億円
従業員数
148名

再生前の状態

  • 本業の周辺事業への多角化(2事業)を図ったが、両方とも失敗に終わり負の遺産が残ってしまっていた。
  • また、子会社を2社有していたが、収益を生む状態ではなかったため、親会社の収益の圧迫要因となっていた。
  • 多角化の後、新たな新規事業へ投資を行ったが、それに伴って借入金が大幅に増加。約定返済が困難になっていた。
  • 新規事業は将来大きな収益源になると強く信じており、これからも事業を継続しようと考えていた。

再生支援の内容

  • 子会社については、タックスプランを考え(税金面を考慮し)ながら清算することにし、子会社が有していた借入金は親会社が引継ぎ一本化を図った。
  • 新規事業については、経営者を説得し自力で収益源に育てることは断念し、M&Aにて売却して即資金化することにした。
  • しかし、交渉先と売却金額について折り合いがつかなかったためM&Aを断念し、新規事業からの撤退を決定し、本業へ経営資源を集中することにした。
  • 本業強化策として、歩留まり率の向上、製品別損益管理の導入、得意先別損益管理の導入、内製化比率の向上、在庫額の削減を行うことにした。また、外部環境が厳しいことを考慮し、売上重視から利益重視へと販売方針を変更することにした。

再生支援後の状態

  • これまで多角化や新規事業によって事業のベクトルが不明瞭になっていたが、いかにして本業を強くし儲けていくかというベクトルがはっきりしたことで、それに向け全社の力を結集することができるようになった。
  • その結果、再生支援前に比べて営業利益が3億強と約3倍に増加し、営業利益率も約3倍に伸びた。
  • 親会社へ一本化された借入金の返済について、新規事業の売却資金が得られなかったことも含めて、年間のキャッシュフローに応じた返済ができるようになった。

再生成功事例2(旧経営陣の負の遺産が解消できたケース)

業種
金属製造業
年商
約5億円
従業員数
23名

再生前の状態

  • 旧経営者の経営判断のミスによって大きな負債が残ってしまっていた。
  • その負債を解決するため、和議を申請したことがあったが、最終的には解決に至らず問題は解決されないままであった。
  • リーマンショックによって大きく売上高と利益が減少してしまい、営業利益は赤字の状態に陥っていた。

再生支援の内容

  • 大きく残っていた負債をいかに解決するかということで、第2会社方式による再生スキームを組み、事業を新会社へ切り離すことにした。
  • 切り離す事業の事業価値を算定し、それに基づいて新規の金融機関から事業譲渡代金の融資を受けられるようサポートし、最終的に融資を受けることができた。
  • 営業利益の黒字化のため、仕入購買の見直し、在庫の削減、生産性の向上に取り組んだ。

再生支援後の状態

  • 既存の金融機関に事業譲渡代金を返済することで、債権放棄を応諾してもらうことができた。
  • その結果、旧経営者の負の遺産を解消することができ、売上高と借入金のバランスが取れるようになった。
  • また、新会社では経営陣も一新され、心機一転新たな気持ちで事業に取り組むことができるようになった。(会社に活力が出るようになった)
  • さらに、新会社では新しい金融機関との取引が始まり、その金融機関の経営面でのサポートも受けられるようになった。
  • リーマンショックによって大きく減少した売上高は約5%増加し、営業利益も約1,000万円の黒字化を図ることができた。

再生成功事例3(ブランド価値が復活したケース)

業種
アパレル製造業
年商
約10億円
従業員数
27名

再生前の状態

  • 昔は強いブランド力を発揮していたが、売上は減少傾向が続いていた。
  • マルチブランド戦略によって逆にブランド価値が減少している状態であった。
  • デフレ不況の中、売上確保のためにデザインの多様化や商品の多品目化へと舵をきったため、利益率が低下傾向にあった。
  • また、業種の特性上、季節性の運転資金の確保が必要であったが、メインバンクからは運転資金の調達が難しい状態にあった。

再生支援の内容

  • 経営分析の結果、マルチブランド戦略を止め、メインブランドに一本化を図ることにした。
  • また、販売数量の少ないアイテムについては販売を中止し、品目の絞り込みを行った。
  • 残った商品はセールや福袋で売り切るという考え方から、定価販売をいかに増やすのかという考え方に転換し、定価販売の比率を向上させた。
  • そのため、定価販売が可能なターゲットを明確化し、それに合わせた品揃えを行うことにした。
  • 直営店のスクラップ&ビルドを実施した。

再生支援後の状態

  • 売上は減少したものの、定価販売が増加したことによって、営業利益は約6,000万円改善した。
  • また、その結果メインバンクから季節性の運転資金の融資が受けられるようになり、資金繰りが安定化し、安心した経営ができるようになった。

再生成功事例4(事業ポートフォリオの再構築がうまくいったケース)

業種
電子部品卸売業
年商
約60億円
従業員数
161名

再生前の状態

  • リーマンショックによって急激な販売不振に陥ったため、売上高が約半減した状態であった。
  • 本業の卸売2事業とアッセンブリ事業の3事業によって事業が行われていた。
  • しかし、アッセンブリ事業については原価管理が甘く利益が出ているか不明瞭な状態であった。
  • 海外子会社を複数有していたが、それらの子会社の事業状況は悪く(1社を除いて)経営の足かせになっていた。
  • 大手得意先自体が業界再編の渦中にあり、今後の販売戦略が立てられない状態であった。

再生支援の内容

  • 本業の卸売2事業のうち1事業に経営資源を集中することにし、もう1つの卸売事業については、得意先の業界再編を見越して、損益がトントンという状態で当面維持していくことにした。
  • アッセンブリ事業については、製造原価の把握と生産性の問題からアウトソーシングすることにした。
  • 海外子会社については、利益の出ている子会社をM&Aにて売却し、運転資金を確保することにし、その他の子会社についてはタックスプランを考え((税金面を考慮し)ながら、清算することにした。
  • 新たな収益源を作るべく、本業との関連型多角化による新規事業開発に取り組んだ。

再生支援後の状態

  • 得意先の業界再編の影響を想定より受けることがなかったため、結果的には、卸売2事業とアッセンブリ事業の3事業体制から、卸売1事業+卸売1事業(チャネルを変更)+新規事業(卸売事業)という卸売3事業体制に移行することができた。
  • その結果、リーマンショックの影響が減少したことも幸いしたが、利益率が大幅に高まり、営業利益は約3億5千万の増加となった。
  • 海外子会社の売却、清算が完了し、海外戦略をもう一度ゼロから考えることができるようになった。

再生成功事例5(風評被害を受けながらも最終的にスポンサー支援が受けられたケース)

業種
鉄鋼製品卸売業
年商
約120億円
従業員数
70名

再生前の状態

  • 為替デリバティブによる巨額の損失が発生していたため、会社の継続について風評被害が出ているような状態であった。
  • そのため、自力再生は不可能な状態であったため、スポンサー支援を受ける形での再生が求められる状態であった。
  • 金融機関から詐害行為を疑われるような事象も発生していた。
  • その結果、一部の金融機関が強硬的な回収姿勢を示していた。

再生支援の内容

  • スポンサーによる再生を図るため、第2会社方式での再生を図ることにした。
  • 本業の事業価値を算定するとともに、スポンサーとの売却交渉のサポートを行った。
  • また、スポンサーの選定については入札としたため、その選定支援も行った。
  • そして、最終的にスポンサーへ事業売却を無事行うことができた。

再生支援後の状態

  • スポンサーが設立した新会社へ事業譲渡することによって、従業員全員と事業を残すことができた。
  • また、スポンサーへの売却代金を返済することによって、金融機関には債権放棄を応諾してもらうことができた。
  • 新会社の事業は、スポンサーからの経営支援も受けることによって以前よりも強化することができた。
  • 結果として、損益計画を上回る利益を出せる企業に生まれ変わった。
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